Аутсорсинг: как эффективно внедрить стратегию

Аутсорсинг – ключевой фактор успеха практически для любой современной компании. Во многом это объясняется резкими переменами в технологиях производства, организации бизнеса, принятии эффективных управленческих решений, ростом числа пользователей Сети. Формат успешно применяется в разных сферах, в том числе и в сегменте IT. Чтобы правильно внедрить стратегию, необходимо грамотно подойти к выбору аутсорсера, учесть риски и создать благоприятные условия на месте.

Аутсорсинг предусматривает передачу определенных процессов на выполнение стороннему исполнителю. Формат позволяет оптимизировать траты, обеспечить эффективное выполнение профильных задач и успешно внедрять новые подходы, технологии.

Оценка результативности должна совершаться на базе сравнения с другими методами, которые уже используются. Разработано немало способов реализации услуг такого плана в области информационных технологий.

Успешно сотрудничать можно как с одним, так и с несколькими поставщиками.

Секреты авиакомпаний, о которых не рассказывают пассажирам

Стартовые задачи:

• сформировать стратегические цели;
• принять точки зрения заинтересованных сторон;
• выбрать задачи, которые передадут для выполнения стороннему специалисту;
• оценить текущий уровень производительности;
• определить требования к обслуживанию;
• подготовить бизнес-план.

Спектр услуг очень широкий: системная интеграция, обслуживание и сопровождение корпоративных сетей, хостинговых веб-серверов, разработка программного обеспечения, web-дизайн и др.

ИТ-аутсорсинг актуален для тех компаний, где чувствуется дефицит собственных ресурсов, требуются сокращение трат, концентрация внимания на рентабельных направлениях бизнеса, улучшение конкурентоспособности.

Он обеспечит квалифицированное выполнение задач из сегмента программирования, непрерывность обслуживания информационных систем, контролируемость параметров качества.

По отзывам, обеспечить профессиональное ИТ обслуживание организаций поможет компания ITRep. Аутсорсер имеет положительный опыт работы, мощную материально-техническую базу, гарантирует качественный ремонт телекоммуникационного, видео- и аудиооборудования, программирование чипов, устранение неисправностей.

18 безумных вещей, которые случаются только в Японии

Как сделать ИТ-аутсорсинг эффективным

На стартовом этапе важно правильно сформировать ключевые цели. Это позволит корректно определить объем функций, выбрать надежного исполнителя.

Аутсорсинг может варьироваться от реализации услуг по разработке и обслуживанию всей организации до заключения договора для выполнения отдельной задачи.

Для получения положительного результата важно выбрать оптимальную модель формата:

• управление оборудованием;
• выборочный, тактический, стратегический, переходной, оффшорный аутсорсинг;
• передача выполнения деловых процессов;
• совместные предприятия.

Качественный ИТ-аутсорсинг позволит минимизировать простои из-за сбоев, продлить срок службы оборудования. На этапе выбора исполнителя важно объективно оценить стратегию, географию присутствия, ценовую политику.

Нужно, чтобы компания-заказчик принимала решение о внедрении технологии в контексте стратегического развития, могла корректно определить процессы, которые требуется передать сторонним специалистам.

Это реальный инструмент для оптимизации издержек на IT-обслуживание, эффективного использования ресурсов, их освобождения для достижения более важных целей. В то же время необходимо объективно оценить риски (утечка корпоративных данных, потеря функции контроля) и попытаться снизить их.

Профессиональные навыки: «Ваш проводник в мире науки и современных технологий»

Краткая биография и личные достижения: В прошлом — юрист, а ныне — известный автор множества статей и обзоров на популярных сайтах и ютюб каналах. Карьера Евгения, именно как технаря и эксперта-обзорщика техники, началась в 1998 году.

Именно тогда у него появился первый компьютер, и он начал интересоваться новыми технологиями и гаджетами. После окончания школы и университета он решает не работать по специальности, а сразу связать свою жизнь с техникой.

За 6 лет он успел поработать и продавцом консультантом в магазинах бытовой техники, и в сервисных центрах по ремонту техники.

Всегда внимательно следил за новостями в мире современных технологий, и, наконец, решил попробовать себя в роли автора статей для мелких журналов и сайтов.

Писал под разными именами и псевдонимами, но качество его статей всегда оставалось неизменно высочайшим.

Сейчас успешно консультирует топовых ютюберов своего сегмента и регулярно пишет статьи для топовых интернет-издательств в сфере IT.

Стратегия аутсорсинга

24.08.2005 Андрей Кузеев

В 90-е годы все задачи, связанные с созданием и поддержкой функционирования ИТ-систем на большинстве российских предприятий, полностью выполняли их собственные ИТ-подразделения. Это было вполне оправданно, особенно с учетом того, что ИТ играли в организациях более чем скромную роль.

Вопрос о важности ИТ для бизнеса и о необходимости разработки ИТ-стратегии в русле общей бизнес-стратегии предприятий начали поднимать четыре-пять лет назад. Тогда же стало актуальным привлечение сторонних поставщиков ИТ-услуг.

Во-первых, значительно возросла сложность внедряемых информационных систем. Во-вторых, повысился уровень насыщенности предприятий аппаратными и программными средствами, что привело к увеличению штата специалистов, занимающихся их поддержкой.

Как следствие, многие ИТ-фирмы стали активно пропагандировать идею полной передачи ИТ-инфраструктуры организаций на внешнее обслуживание.

Сегодня вопрос о том, следует ли передавать поддержку ИТ на аутсорсинг или все делать своими силами, уже не ставится так прямолинейно, как несколько лет назад.

Понятно, что необходим рациональный баланс: одни функции имеет смысл передавать на аутсорсинг, а другие лучше оставить за собой. Иначе говоря, нужно формировать оптимальный для каждого конкретного предприятия ресурсный комплекс (Resource Mix).

На поиски этого баланса нацелена концепция стратегического использования ресурсов предприятия (Strategic Sourcing).

Вариантов Resource Mix — бесконечное множество: от передачи на аутсорсинг отдельных функций (сервис, поддержка, справочная служба и т.п.) до делегирования полномочий управления всей ИТ-инфраструктурой предприятия. Непрерывность и должное качество услуг, предоставляемых при аутсорсинге, гарантируется соглашением об уровне обслуживания (Service Level Agreement, SLA).

В нем прописываются необходимые параметры услуг (скажем, обеспечение режима 7х24х365, время восстановления системы после сбоя и т.п.), их количественные значения и санкции за ненадлежащий уровень сервиса.

В соответствии с предложенной Gartner методикой, планирование Resource Mix включает в себя пять этапов, определяющих стратегию использования ИТ-ресурсов на предприятии:

1. формулирование стратегических целей применения ИТ;
2. оценка внутренних ИТ-ресурсов;
3. оценка рынка ИТ-услуг;
   выбор модели использования ИТ-ресурсов;
4. разработка процессов управления ИТ-ресурсами.

Стратегические цели в области ИТ зависят от общей бизнес-стратегии предприятия и определяются в процессе ее разработки. Основная задача этого этапа — определить функции, передача которых на обслуживание и в управление внешнему поставщику ИТ-услуг возможна и не противоречит стратегии развития предприятия.

Для некоторых организаций (например, оборонных предприятий, структур, работающих с государственной тайной, и т.п.) аутсорсинг неприемлем на уровне стратегии развития.

В ходе оценки внутренних ресурсов анализируются уровень внутренней экспертизы в области ИТ, эффективность предоставления ИТ-услуг подразделениями компании (время реакции на запрос, продолжительность простоя, качество исполнения запросов и т.д.) и расходы на поддержку тех или иных ИТ-функций.

Далее анализируется рынок аутсорсинга ИТ-услуг — уровень экспертизы, эффективности/качества, стоимость услуг. По результатам первых трех этапов принимается решение о покупке тех или иных ИТ-услуг путем аутсорсинга.

На четвертом этапе выбирается одна из моделей управления ресурсами. Каждая компания может определить для себя собственную, уникальную модель предоставления услуг аутсорсинга, однако, например, Gartner, указывает восемь основных моделей оказания аутсорсинговых услуг.

Они отражают разные уровни взаимодействия поставщиков и заказчиков услуг аутсорсинга — от инсорсинга (выделение собственной ИТ-службы в отдельную фирму) и совместного предприятия (выделение в отдельную компанию ИТ-подразделения осуществляется в коммерческом партнерстве с крупным сервис-провайдером) до полного аутсорсинга (крупный сервис-провайдер полностью берет на себя задачи ИТ-подразделения). В зависимости от выбранной модели разрабатываются процессы управления ИТ-услугами на предприятии. На этом, последнем, этапе уже не имеет значения, осуществляется ли обслуживание силами собственного ИТ-подразделения или внешней компанией.

Всегда ли выгоден аутсорсинг?

Аутсорсинг следует рассматривать на уровне бизнес-стратегии как инструмент управления ресурсами предприятия, и грамотный менеджер (бизнес-менеджер или ИТ-менеджер) не должен отвергать этот инструмент. Но иногда решение о том, переходить ли на аутсорсинг, принимается на основании единственного показателя — выгоды.

Обычно такая ситуация возникает при намерении передать все ИТ-процессы сервис-провайдеру или создать инсорсинговую компанию. Когда речь заходит об очень крупных контрактах в области аутсорсинга, возникает резонный вопрос, будет ли глобальный аутсорсинг выгоден для организации.

И как показывает опыт, не всегда предприятия склоняются в его пользу.

Проблема неэффективного аутсорсинга связана не только с неправильной постановкой задачи компанией, передавшей ИТ-функции в аутсорсинг.

Иногда причиной неэффективности аутсорсинга является недостаточная зрелость сервис-провайдера, что особенного характерно для развивающегося рынка.

Как и любая перспективная услуга с высокой добавленной стоимостью, аутсорсинг сразу появился в портфелях чуть ли не всех российских поставщиков ИТ-услуг, но реальный опыт в области оказания услуг аутсорсинга имеется лишь у немногих.

Прежде чем выбрать поставщика услуг, следует обратить внимание не только на опыт провайдера, но и на особенности его организационной структуры. Прежде всего, у «правильного» аутсорсера должно быть специальное подразделение, оказывающее услуги аутсорсинга.

Желательно также, чтобы у него был свой дата-центр, чтобы компания могла приобретать инфраструктурные сервисы и услуги аренды приложений. Данная модель была предложена аналитиками IDC. Они разделяют рынок аутсорсинга на две категории. Первая — заказной аутсорсинг, включающий в себя аутсорсинг информационных систем, аутсорсинг приложений, управление сетями и рабочими станциями.

Вторая — сервис-провайдинг (xSP, x-Service Providing, x — множество сервисов, например хостинг приложений, данных, сетевые сервисы и т.п.).

Риски аутсорсинга

Все риски можно разделить на две: те, которые обычно обсуждаются до передачи той или иной функции в аутсорсинг, и те, которые возникают в ходе обслуживания процесса внешним исполнителем.

Риски первой категории можно отнести, скорее, к страхам: утечка коммерческой информации, ослабление информационной защиты, потеря контроля над процессом, высокая критичность процессов для предприятия.

Все эти ситуации обычно фиксируются в SLA, и за их возникновение аутсорсер несет ответственность.

Практика показывает, что несколько обстоятельств, или рисков, могут существенно повлиять на успех проекта, связанного с переходом на аутсорсинговую модель.

Первый «подводный камень» очевиден.

В случае неожиданного отказа от предоставления услуг аутсорсера или его банкротства, риск которого всегда существует, компания столкнется с необходимостью срочно искать нового партнера либо начать самостоятельно выполнять функции, ранее бывшие на аутсорсинге.

При этом у нее могут отсутствовать необходимые знания и опыт из-за длительного пользования услугами чужих специалистов вместо обучения собственных. А значит, заключая контракт на услуги комплексного аутсорсинга, предприятие обязательно должно иметь в резерве план смены провайдера.

Далее, при работе с аутсорсерами не исключено снижение уровня производительности труда собственных сотрудников. Они могут расценить аутсорсинг, сопровождающийся передачей части персонала сторонней компании и увольнениями, как негативный фактор.

Следующий риск, потеря персонала в начале проекта, хотя и не очевиден, но может возникать довольно часто. При заключении контракта на комплексный аутсорсинг штат ИТ-отдела компании зачастую переводится в штат аутсорсера.

Опыт этого персонала весьма важен, и уход таких специалистов может привести к тому, что на определенный период провайдер потеряет ориентиры и потратит время на изучение вверенной ему ИТ-инфраструктуры.

При передаче функций на аутсорсинг высшее руководство обеих сторон должно быть особенно внимательным и поддерживать своих сотрудников в решении организационных вопросов.

Другой опасностью является потеря контроля над собственными ресурсами, отрыв руководителей от части деятельности компании, вследствие чего они могут начать принимать неадекватные решения. Риск утери контроля над ИТ зависит от позиции самой компании.

Если она относится к аутсорсингу по принципу «с глаз долой — из сердца вон», то нарушается привязка ИТ к ее бизнес-стратегии.

Компании необходим контролер процесса предоставления услуг, который будет оценивать эффективность работы и привязку ИТ-услуг к общей бизнес-стратегии.

Передача функций поставщику услуг связана и с риском сбоев в обслуживании. Это особенно верно в тех случаях, когда во время передачи функций происходят и другие важные изменения, такие как внедрение ERP.

Для снижения вероятности срывов в работе обе стороны должны совместно оценить риски еще до заключения контракта. Результатом анализа должен стать план реализации проекта, в котором будут перечислены все важнейшие мероприятия.

В нем нужно четко указать характер и количество необходимых ресурсов, определить все фазы передачи функций и процессов. Насколько это возможно, план должен учитывать потенциальные и неочевидные потребности предприятия.

Любой элемент передачи функций, кажущийся «сложным», необходимо тщательно проанализировать. Следует рассмотреть и все возможности снятия напряжения.

Организации-клиенту следует включить в контракт описание стратегии выхода из соглашения. Такая стратегия должна дать возможность вернуться к своей деятельности без потерь. Если персонал, оборудование и собственность переходят в компанию-аутсорсер, стратегия выхода должна позволить перевести их назад или заключить альтернативное соглашение.

Еще одна группа рисков, о которой редко вспоминают, — риски поставщика услуг аутсорсинга. Очевидно, что проекты комплексного аутсорсинга требуют частичной или полной реорганизации процессов предоставления ИТ-услуг предприятия.

Как правило, такие задачи решаются с помощью изменения процессов предоставления услуг согласно рекомендациям ITSM. Известно, что во многих случаях неэффективность собственных ИТ-служб компаний связана с нечеткой организацией работы и неправильно построенными процессами предоставления услуг.

Риск аутсорсера заключается в том, что реорганизация им процессов оказания услуг предприятия может побудить его руководство досрочно завершить контракт и снова передать функции обслуживания ИТ-процессов внутреннему подразделению, но уже в соответствии с новыми процессами.

Эти риски весьма существенны, и примеры таких случаев уже есть в практике российских аутсорсеров.

Конечно, риски и неудачи аутсорсинга — объективная реальность, но их не стоит пугаться. Нужно лишь ясно представлять возможные варианты развития событий. В заключение хочется привести цитату из книги Роба Аалдерса «ИТ-аутсорсинг.

Практическое руководство» (издательство «Альпина Бизнес Букс», 2004), наиболее точно отражающую основной подход к заключению аутсорсинговой сделки: «Обе стороны должны осознать, что личные побуждения во время заключения договора могут исказить конечные цели и привести к обратным результатам.

Компания-клиент ориентируется исключительно на сумму контракта, в то время как команда сервис-провайдера, часто состоящая из менеджеров по продажам, думает только об увеличении продаж… Ни одна из сторон не извлечет пользы из такого соглашения…

Только, если обе стороны проявят разумную сдержанность, вероятность несоответствия целей и поступков будет сведена к минимуму».

Андрей Кузеев (Akuzeev@ibs.ru) — руководитель группы маркетинговых исследований и аналитики компании IBS (Москва).

Пример

Международный инвестиционный банк решил передать на аутсорсинг основную часть функций своего ИТ-департамента. Причина — возникновение взаимосвязанных проблем в ИТ-инфраструктуре банка.

Правление не надеялось решить их с помощью собственного ИТ-департамента при существующем уровне контроля над его работой, не гарантирующем эффективной работы банка.

Также правление было озабочено ростом затрат на ИТ, которые не всегда приводили к удовлетворительному качеству услуг.

Банк решил привлечь одного из поставщиков услуг для решения всех своих ИТ-задач. После оценки объема и сложности работ провайдер предложил контракт на 1,4 млрд. евро продолжительностью 10 лет.

Не будучи до конца уверенными в правильности выбранного пути, представители банка решили провести независимую экспертизу эффективности перехода к модели полного аутсорсинга и привлекли консультантов для аудита потенциальной сделки.

Аудит выявил существенный риск перехода к полному аутсорсингу — с учетом территориальной распределенности банка и сложности его ИТ-инфраструктуры.

Кроме того, были определены возможные способы реорганизации собственного ИТ-департамента, которые позволяли повысить прозрачность и качество его работы, а также сократить за 5 лет расходы на ИТ на 100 млн евро. В результате банк отказался от идеи полного аутсорсинга.

Управление уровнем обслуживания

Управление уровнем обслуживания призвано гарантировать постоянную поддержку и совершенствование необходимых заказчику ИТ-услуг. Это достигается путем согласования уровня качества услуг аутсорсера, их мониторинга и предоставления отчетов заказчику.

Соглашение об уровне обслуживания (Service Level Agreement, SLA) — документ, дающий качественное и количественное описание предоставляемых услуг и включающий в себя:

• определение уровня работоспособности систем;
• требования к гарантированной доступности сервисов;
• гарантии сохранности и скорости восстановления данных;
• гарантии безопасности хранения и передачи данных;
• скорость реакции на запросы заказчика;
• сроки устранения неисправностей;
• пути устранения проблем и алгоритмы эскалации;
• ответственность сторон при использовании сервиса;
• процедуры разрешения разногласий и схемы компенсации.

Кроме того, при заключении SLA поставщики берут на себя финансовую ответственность за выполнение его условий, что должно дать дополнительные гарантии.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Как разработать и внедрить эффективную стратегию развития компании

Эксперт City Business School Анастасия Шоломова, бизнес-практик с большим опытом работы на управленческих позициях в компаниях сегмента B2C, автор и разработчик тренингов, делится принципами разработки стратегии развития компании.

Вначале хочу акцентировать внимание на том, что хороший стратег обладает как глобальным мышлением (helicopter view), так и умением работать с оперативными данными и спускаться «в поля». 

При разработке стратегии важно:

1. Учитывать тренды рынка и тенденции развития. Понимать, что нужно ориентироваться как на текущих потребителей, так и думать о будущих (поколение Z). При наличии собственного R&D подразделения — проверять разработки на актуальность.
2. Уметь анализировать рынок и использовать сильные стороны организации для получения конкурентного преимущества, слабые стороны — максимально нивелировать. Выводы по аналитике должны быть максимально корректными, беспристрастными, отражать реальную ситуацию, без всяческих «игр с цифрами».
3. Знать, что важно для вашего клиента и потребителя. Стратегии, разработанные исключительно в кабинетах, могут разбиться о реальную ситуацию. Поэтому очень важно общаться с клиентами, понимать те ценности, которые для них важны, оценивать удовлетворённость клиентов, качество оказываемых работ/услуг или производимых товаров. 
4. Быть ближе к производственному персоналу или, если компания работает на рынке retail, к продавцам. Инициировать собственный «банк идей», которые смогут повысить конкурентоспособность предприятия и производительность. Как показывает практика, сотрудники — это кладезь ценных мыслей и предложений по оптимизации, особенно если их замотивировать дополнительным вознаграждением. 
5. Привлекать к разработке стратегии руководителей различных, в том числе конкурирующих, подразделений, у которых могут быть разные точки зрения. В споре рождается истина. Ну, или, как сейчас модно говорить, истина рождается в рамках брейнсторминга.
6. Переложить все идеи на финансовый язык денежных потоков. Финансовое моделирование в идеале происходит в трёх сценариях: пессимистичный, реалистичный и оптимистичный. 

После разработки концепции развития очень важно её правильно внедрить. И часто на этапах внедрения начинаются «пробуксовки». 

Для облегчения процесса важно следующее:

1. Целеполагание и шаги достижения общей финансовой цели. В 99 % случаев ключевая задача любого бизнеса — заработать деньги. Одним из инструментов повышения вероятности её достижения является проведение декомпозиции целей. В рамках стратегического планирования — создание дерева целей, которое поможет сфокусировать действия всех департаментов на выполнение общих целей. 
2. Объяснить всем сотрудникам организации стратегию развития, донести идею, инструменты. Если внедрение стратегии связано с изменением в структуре организации, то максимально детально и подробно дать все пояснения. Стратегия может быть прорывной, и не все сотрудники сразу её психологически примут и будут действовать в унисон с топ-менеджментом. А один из самых важных резервов бизнеса — это люди. Важно, чтобы все действовали вместе. 
3. Мотивация персонала. Во-первых, здесь важно понимать, что действующая система KPI должна помогать выполнить общие цели организации. Помимо финансовых показателей, рекомендую включать в мотивацию нефинансовые показатели деятельности (матрица BSC). Во-вторых, включите в задачу HRD проведение обучения по развитию эмоционального интеллекта руководителей и проектных групп, чтобы реализация стратегии происходила в максимально комфортной атмосфере. 

Закончу статью диалогом Алисы и Чеширского кота из книжки «Алиса в стране чудес» Льюиса Кэрролла. 

— Скажите, пожалуйста, куда мне отсюда идти? 

— А куда ты хочешь попасть? — ответил Кот.

— Мне все равно… — сказала Алиса.

— Тогда все равно куда и идти, — заметил Кот.

— Только бы попасть куда-нибудь, — пояснила Алиса.

— Куда-нибудь ты обязательно попадешь, — сказал Кот. — Нужно только достаточно долго идти.

Стратегия, концепция развития — это большой труд, и она должна быть зафиксирована на бумаге, должна быть актуальной и живой (то есть применимой и работающей), иначе компания, как Алиса в диалоге, обязательно куда-нибудь дойдёт, нам же нужно не просто «куда-нибудь», а чтобы там было хорошо, а ещё лучше — великолепно. 

Аутсорсинг в стратегии современного бизнеса. Лучшие практики успешной работы с поставщиками услуг

Алексей Евтушенко, генеральный директор ООО «Сбербанк-Сервис»

Алексей Юрьевич, за последние 15–20 лет практически все крупные российские корпорации, и Сбербанк здесь не является исключением, сформировали собственные общие центры обслуживания и кэптивные сервисные компании по различным функциональным направлениям – ИТ, бухгалтерия, HR и др. Что представляет из себя компания «Сбербанк-Сервис» сегодня и чем она отличается от других инсорсинговых организаций?

– Компания «Сбербанк-Сервис» была образована в 2013 году с целью оказания услуг по комплексному техническому обслуживанию банкоматов, информационно-платежных и POS-терминалов, рабочих мест и офисной техники, а также информационно-телекоммуникационной инфраструктуры ПАО «Сбербанк».

В настоящее время мы являемся крупнейшей сервисной ИТ-компанией федерального уровня с собственным штатом из более чем 7000 специалистов и годовым объемом выручки более 10 млрд рублей.

На обслуживании у «Сбербанк-Сервис» находятся свыше 2 млн объектов оборудования, на фронте – центр компетенций, ремонтно-мастерские цеха, развитая логистическая сеть, что уже сейчас позволяет нам выгодно отличаться от нишевых конкурентов.

Наши основные преимущества – это федеральный размах, огромные ресурсы, многолетний опыт, наработанный на сложных проектах крупнейшего российского банка, возможность поддерживать единый качественный уровень сервиса во всех территориально-распределенных подразделениях заказчика. На мой взгляд, на современном рынке ИТ-аутсорсинга мало сервисных компаний, которые могут предложить подобный комплекс услуг.

Хорошо известно, что переход от инсорсинговой модели обслуживания к бизнесу в сфере аутсорсинга ИТ-услуг – большая и непростая организационная задача. Для успешной работы предприятия на открытом рынке требуется формирование массы новых коммерческих функций и процессов. Как «Сбербанк-Сервис» планирует реализовывать столь амбициозные планы?

– Задача сделать из кэптивной компании успешного рыночного игрока это почти всегда нетривиальная задача. Для этого необходимо кардинальным образом изменить компанию, перестроить всю ее внутреннюю структуру. Это целый комплекс мероприятий по трансформации в сферах продаж, маркетинга, бизнес-процессов и работы с персоналом.

Мы повышаем квалификацию сотрудников, регламентируем процессы, пересматриваем и расширяем продуктовую линейку, совершенствуем инструменты продаж. Одна из важнейших наших задач сегодня – повышение эффективности в работе с помощью использования инновационных технологий.

Здесь мы имеем возможность опереться на ресурсы и возможности передовых лабораторий «Сбербанка».

«Сбербанк-Сервис» выступил генеральным партнером первого русскоязычного свода знаний по стратегии ИТ-аутсорсинга для современного бизнеса. Почему было принято такое решение?

– Команда топ-менеджеров «Сбербанк-Сервиса» принимала активное участие в формировании контента такой необходимой для российского рынка книги. Наши сотрудники являются авторами отдельных ее глав и, что еще важнее, практических бизнес-кейсов, иллюстрирующих особенности функционирования современных компаний.

Я уверен, что наша уникальная экспертиза поможет компаниям стать более успешными, не останавливаться, не стагнировать, научиться предупреждать проблемы, базируясь на правильно выстроенных внутренних процессах.

На мой взгляд, только совместными усилиями, поделившись своими знаниями, богатым опытом и практическими наработками, мы сможем повлиять на развитие всей индустрии аутсорсинга услуг в России.

Введение

Вы никогда не сумеете решить возникшую проблему, если сохраните то же мышление и тот же подход, который привел вас к этой проблеме.

Перед вами первый учебник по профессиональному аутсорсингу на русском языке. Мы привыкли, что «первый» означает «начинающий ряд», то есть за ним обязательно будут и другие: мой первый «айфон», первый автомобиль, первый проект.

Но у слова «первый» есть и другое значение – «впервые произошедший», то, чего никогда раньше не было: первый автомобиль, сошедший с конвейера Форда, первый компьютер IBM, первый человек в космосе… Учебник, который вы держите в руках, скорее первопроходец и первооткрыватель для всех русскоязычных предпринимателей и менеджеров предприятий России и республик бывшего Советского Союза. Появление следующих изданий – дополненных и исправленных – будет во многом зависеть не только от того, насколько полезным окажется этот «первенец», но и от того, каким путем пойдет сам бизнес в использовании инструментов аутсорсинга.

Для кого предназначен этот учебник? В первую очередь для тех, кто собирается использовать или уже использует аутсорсинг на своем предприятии, и хотел бы узнать, как повысить эффективность использования данного инструмента.

Но является ли аутсорсинг сам по себе эффективным инструментом? А является ли молоток эффективным инструментом? Все зависит от того, кто, насколько умело и для каких целей его использует.

Будет ли наш учебник более полезен для заказчиков аутсорсинга или для поставщиков этой услуги? Конечно, авторы и редколлегия в первую очередь ориентировались на потребности предприятий – заказчиков услуг. При этом мы считаем, что наш учебник будет полезен всем, кто уже имеет опыт практической деятельности в аутсорсинге, и не важно, с какой «стороны баррикад».

Для чего нужен этот учебник? Прежде всего для того, чтобы принципиально отделить «аутсорсинг» от «неаутсорсинга», а также предложить предпринимателям и менеджерам систематический и последовательный подход для успешной реализации инициатив аутсорсинга на предприятии.

Бизнес в постсоветских странах развивается по своим законам, не всегда похожим на путь бизнеса в экономически развитых странах. Например, у нас понятия «аутсорсинг» (передача бизнес-функции внешнему поставщику с полной ответственностью за результат) и «аутстаффинг» (вывод персонала за штат) часто смешаны или переплетены.

Обе эти услуги имеют право на жизнь, применяются и будут применяться в зависимости от потребностей конкретного предприятия (хотя использование аутстаффинга в РФ ограничено и регламентируется законом начиная с 1 января 2016 года).

Однако это разные услуги, и чем быстрее бизнес поймет разницу между ними, тем более эффективно будет применять каждое из этих решений, извлекая дополнительную выгоду. Аутстаффинг – сравнительно простое решение, используемое в тактических целях, с высоким уровнем зрелости на рынке.

Выжимать из него «соки» – дополнительную пользу – в долгосрочной перспективе очень сложно, как нельзя получить сок, например, из картофеля. Но сок можно получить, например, из свежего апельсина. И аутсорсинг может стать таким апельсином для бизнеса – ярким, сочным и полезным стратегическим решением.

Помимо базового определения аутсорсинга как практики менеджмента наш учебник содержит целый ряд других полезных материалов по аутсорсингу ИТ и аутсорсингу бизнес-процессов.

Таких, как определение функций и процессов для передачи на аутсорсинг, интеграция аутсорсинга в стратегию бизнеса и операционную деятельность организации, создание и управление эффективной проектной командой аутсорсинга, разработка бизнес-требований аутсорсинга, выбор поставщика услуг, разработка финансового плана и ценообразование, переговоры и заключение контракта, управление переходом на аутсорсинг и, конечно, экосистема аутсорсинга в широком смысле и стратегическое руководство аутсорсингом.

Мы постарались наполнить наше издание практическими кейсами из бизнеса, для чего пригласили поделиться своим уникальным опытом и ви́дением целый ряд компаний – поставщиков и потребителей услуг аутсорсинга. Надеемся, что эти практические кейсы окажутся полезными читателям, ведь учиться лучше всего на чужих примерах и ошибках.

Как пользоваться учебником? Его можно читать с первой главы и до последней либо выборочно, начиная с темы, которая актуальна для вас в данный момент: выбор поставщика или управление переходом на аутсорсинг, разработка финансового плана или заключение контракта.

У каждого из наших читателей свои проблемы и вызовы.

Несмотря на то что любой бизнес уникален и требует индивидуального подхода, аутсорсинг – это четкое соблюдение процедур взаимодействия, стандартов, форм отчетности и работа по оптимальным алгоритмам для достижения высокого качества и эффективности процессов.

Аутсорсинг в своем развитии прошел путь от «черного ящика» до эффективного бизнес-инструмента.

Мы постарались описать порядок действий заказчика и поставщика на каждом этапе – от момента определения функции для передачи на аутсорсинг до операционного взаимодействия, чтобы действия заказчика и поставщика были не только максимально прозрачными друг для друга, но и максимально согласованными.

Потому что аутсорсинг как инструмент может быть эффективным только будучи основанным на равноправном стратегическом партнерстве, когда две компании объединены общей целью и действуют в соответствии с совместно разработанным планом.

Аутсорсинг, который на мировом рынке динамично развивается уже более 30 лет, в России и постсоветских странах начал делать первые шаги чуть более 15 лет назад, и применяют его чаще в международных компаниях, чем на локальных предприятиях. Причин «отставания» может быть несколько, назовем лишь три из них.

Во-первых, практика использования в бизнесе устаревших подходов: «хочешь сделать хорошо, сделай сам». Во-вторых, специфика бизнеса в России и постсоветских странах заключается в приоритете тактических, краткосрочных бизнес-решений перед долгосрочным планированием, в то время как аутсорсинг, безусловно, является решением стратегическим.

И в-третьих, на рынке действительно мало профильной бизнес-литературы на русском языке, недостаточно систематизированы профессиональные знания и локальный практический опыт применения аутсорсинга.

Надеемся, что настоящий учебник поможет решить хотя бы одну из этих проблем – проблему недостатка специальных знаний и соответствующей бизнес-литературы на русском языке.

Выражаю огромную благодарность своим коллегам, членам редколлегии учебника: президенту ассоциации «АСТРА» Сергею Македонскому, Людмиле Шустеровой и Михаилу Брусенцеву за высокий уровень вовлеченности и организации совместной работы. И конечно, огромная благодарность авторам учебника, не пожалевшим усилий и времени, поделившимся своими опытом и знаниями.

Нашим главным мотивом было желание сделать аутсорсинг более понятным, а значит, и более популярным решением для всех русскоязычных предпринимателей и менеджеров. Очень надеюсь, что учебник будет полезен вам, нашим читателям, в освоении этого бизнес-инструмента, поможет повысить эффективность вашего бизнеса и сделать его еще более конкурентным на рынке.

председатель комитета по развитию ВРО ассоциации «АСТРА»

241 000 книг и 44 000 аудиокниг

Значение аутсорсинга для эффективного ведения бизнеса

Современные рынки развиваются быстрыми темпами, непосредственно влияя на процесс формирования, развития и совершенствования бизнеса.

Чтобы предприятие работало стабильно, показывало хорошую рентабельность и конкурентоспособность, необходимо привлечение значительных финансовых, трудовых ресурсов, что не всегда получается сделать самостоятельно.

Аутсорсинг при этом – это реальный инструмент управления персоналом, который позволит обеспечить гибкую и оперативную реакцию на быстрые изменения внешней среды.

Суть и эффективность аутсорсинга

Аутсорсинг – это передача выполнения определенных процессов сторонним заказчикам, высокоэффективная форма организации бизнеса. Термин происходит от английского outside resource using – использование внешних ресурсов.

Считается, что впервые формат использовал на практике Альфред Слоун, генеральный директор General Motors еще в XIX веке. Чтобы завладеть частью рынка, которая принадлежала конкурентам, он решает поручить часть неприбыльных заданий наемным лицам, сосредоточившись на основной функции компании. Впоследствии аутсорсинг активно применяют такие бренды, как Kodak, IBM, Nike, Dell, Chrysler и др.

На современном этапе этот инструмент используется во многих сферах бизнеса. Аутсорсеры предлагают свои услуги, например, в нише информационных технологий, маркетинга, логистики, производства комплектующих, бухгалтерского учета, юридического обеспечения.

Преимущества подхода:

• оптимизация, снижение трат (примерно до 70%);
• увеличение конкурентоспособности, рентабельности, закрепление позиций на рынке;
• повышение результативности бизнес-процессов;
• предоставление возможности сосредоточиться на основных прибыльных направлениях компании-заказчика;
• создание положительных условий для внедрения новых технологий;
• добиться максимально эффективного выполнения задач, что не всегда могут сделать обычные штатные работники (грамотное ведение отчетности, представительство в суде, налоговое планирование, правовая экспертиза договоров и др.)

По отзывам клиентов, профессиональные юридические услуги в Москве предоставляет компания FULL LEGAL CONSULTING (FLC).

Консультационная, практическая поддержка доступна предприятиям на территории России и функционирующим за границей.

Очень удобно, что клиент может самостоятельно выбрать оптимальный формат сотрудничества – ежемесячное абонентское обслуживание, индивидуальное сопровождение отдельных проектов, заказ выполнения разовых заданий.

Как выбрать надежного поставщика услуг

Согласно оценкам экспертов, выбор надежного исполнителя является ключевым фактором эффективного внедрения стратегии аутсорсинга.

Решение базовых задач для каждого предприятия – оптимизация затрат, концентрация на конкурентных преимуществах – невозможно без грамотного подхода к выбору аутсорсера и минимизации рисков (срыв сроков, снижение качества продукта, невыполнение контрактных обязательств и др.).

Выполнить последний пункт получится благодаря анализу профессиональных опасностей, разработке индивидуальной стратегии управления ими. Необходимо также четкое планирование задач, которое упорядочит работу команды.

На стартовом этапе необходимо определить, сможет ли поставщик услуги реализовать спектр поставленных задач, как он будет это делать.

Основные шаги методологии выбора:

• подготовка документа с описанием целей аутсорсинга (описание бизнес-процессов, типа договора, примерный объем затрат, риски);
• разработка RFI (поможет сделать предварительную оценку потенциального партнера, определить подходы к решению задач);
• создание документа RFP (содержит детальный перечень требований к услуге, ее уровню и объему, персоналу, который предложит аутсорсер);
• оценка заявок на предмет соответствия заявленным требованиям;
• организация пилотного проекта перед подписанием контракта.

Стратегия аутсорсинга показывает отличные результаты в плане повышения операционной эффективности бизнеса, снижения затрат. Но чтобы получить желаемый результат, важно учитывать риски и разработать четкий план их минимизации.

Преимущества и недостатки аутсорсинга

Аутсорсинг — это инструмент менеджмента, представляющий собой передачу второстепенных бизнес-процессов подрядной организации. Он широко применяется на больших, средних и малых предприятиях. Для последних услуга наиболее актуальна.

 

Делегирование обязанностей относится, как правило, к второстепенным функциям. Аутсорсинг стабильно набирает популярность, что доказывает очевидную выгоду от его использования. Однако услуга имеет как достоинства, так и недостатки.

Плюсы и минусы аутсорсинга

Владельцу бизнеса, решившему передать определенные бизнес-процессы на обслуживание подрядчиками, стоит учитывать, что внешний менеджмент обычно приносит выгоду, но всегда есть риск понесения потерь. Знания о достоинствах и недостатках услуги позволяют более точно оценить картину.  

• Получение результата от бизнес-процессов без управления ими. Выполнение важных функций передается подрядчикам. Поэтому необходимый корпоративный результат достигается внешними усилиями.  
• Привлечение компетентных специалистов. Аутсорсеры являются профессионалами в своей области. Поэтому они как никто справляются с решением узкоспециализированных задач.  
• Экономия на трудовых ресурсах. Поскольку определенные бизнес-процессы передаются партнеру, компания избавляется от необходимости содержать собственных сотрудников для их ведения.  
• Экономия денежных ресурсов. Сокращение штата приводит к уменьшению совокупного фонда оплаты труда.  Это, в свою очередь, обеспечивает снижение затрат на отчисления в социальные фонды и налоговые платежи.
• Рост эффективности основной деятельности. Избавиться от выполнения непрофильных функций — значит, получить возможность сконцентрироваться на главном направлении и повысить его результативность.  
• Сохранение юридического статуса компании. Если не нанимать сотрудников в штат, а заменять их подрядчиками, то фирма удовлетворяет требованиям малого предприятия, даже при фактической работе в ней большого количества людей.  
• Отсутствие расходов на кадровое делопроизводство. Аутсорсер самостоятельно подбирает персонал для выполнения доверенных ему функций. Поэтому клиент может быть уверен, что ведением бизнес-процессов занимаются профессионалы.  
• Отсутствие официальных трудовых отношений со специалистами. Хотя бухгалтера, юристы и другие сотрудники обслуживают компанию-заказчика, официально они работают у подрядчика.  
• Исключение споров и разногласий с персоналом. Если специалист чем-то недоволен, он может предъявлять претензии только своему работодателю. Клиент платит агентству за услуги и не занимается кадровым менеджментом.  
• Исключение проблем с государственными службами. Регулярные проверки персонала никак не затрагивают компанию: сотрудники официально оформлены в другой организации.  
• Контрактная форма отношений. Партнерство между исполнителем и заказчиком оформляется договором. В нем прописываются все обязанности и ответственность сторон, а также важные нюансы сотрудничества.  
• Оплата за результат. Штатный сотрудник на ставке может попросту просиживать время «от звонка до звонка», выполняя минимум работы. Аутстаффер получает гонорар только за конкретный результат, необходимый компании.  
• Универсальность услуги. Под внешнее управление могут передаваться любые непрофильные функции. Ведение бухгалтерской, юридической деятельности, уборка помещений, оказание логистических услуг, кадровое делопроизводство — предприниматель доверяет партнерам любые задачи, если уверен в получении выгоды.

 

Минусы аутсорсинга:

 

• Риск некачественного решения задач. По собственным утверждениям подрядчик позиционирует себя как профессионала. Действительное же качество услуг можно оценить только после фактической работы.  
• Риск непонимания корпоративного стиля компании. По всем нормам подрядчик осуществляет работу правильно. Однако специфика предприятия часто связана с нюансами, которые необходимо четко прояснить партнеру.  
• Риск утечки информации. Условия конфиденциальности прописываются в договоре и официально закрепляются. И все же доказать причастность подрядчика к разглашению внутренней информации заказчика практически невозможно.  
• Зависимость от внешних исполнителей. Доверить выполнение определенных функций партнеру — значит, нарушить корпоративное единство компании. Если подрядчик не принесет нужный результат, предприятие несет убытки.  
• Отсутствие контроля над ведением делегированных бизнес-процессов. Поскольку решением задач занимается внештатный персонал, абсолютно прозрачно проследить за этапами их выполнения довольно сложно.  
• Неразвитая законодательная база по вопросам аутсорсинга. В России правовые нормы внешнего менеджмента полностью еще не сформированы. Поэтому разрешение возможных споров, включая судебные процессы, усложняется.  
• Риск банкротства подрядной организации. Агентство может обанкротиться, как и любая производственная компания. Это приведет к невыполнению делегированных функций и временному снижению эффективности предприятия-заказчика.  

Выгоден ли внешний менеджмент?

 

Недостатки аутсорсинга менее значимы, чем явные преимущества услуги. Это и обеспечивает ее возрастающую популярность во всем мире. Главные достоинства внешнего менеджмента — снижение валовых затрат и освобождение ресурсов компании для ведения основной деятельности.

 

Подрядчик выполняет те же функции, что и его аналог в виде штатного подразделения предприятия. Однако как специалист в своей области, он делает это более качественно, попутно снимая нагрузку с клиента. Риски аутсорсинга являются лишь потенциальными. При тщательном выборе надежного партнера с хорошей репутацией их можно исключить.

 

Наиболее популярен внешний менеджмент в сферах финансового, юридического, кадрового, логистического, маркетингового, IT обслуживания компании.

Очевидные преимущества аутсорсинга персонала, связанные с делегированием процессов кадрового делопроизводства, привлекают все большее число успешных предпринимателей.

Опытные бизнесмены предпочитают использовать внешних подрядчиков для максимального повышения эффективности компании.

Аутсорсинг управления проектами: миф или реальность?

В последние годы об управлении проектами в России говорят очень многие. Бизнес начал выстраивать свое развитие через проектную деятельность, на государственном уровне появились национальные проекты. Одной из последних тенденций в реализации проектных инициатив является аутсорсинг.

О причинах появления этой услуги, ее сути, особенностях и перспективах корреспонденту ИА «Клерк.Ру» Льву Мишкину рассказал Андрей Бадин, директор департамента аутсорсинга управления проектами компании PM Expert.

– Андрей, в связи с чем в последние годы управление проектами получило в России особую популярность?

Причин здесь несколько, и основная заключается в эффективности проектных подходов. Когда западные компании, впервые приходившие на российский рынок и развивавшие бизнес с нуля, начали в короткие сроки выходить на лидирующие позиции, роль проектных подходов стала очевидной.

Для зарубежных организаций выстраивание всех действий, направленных на развитие, модернизацию, оптимизацию компании, реализуется через проекты. Российские же компании долгое время пытались развиваться в рамках операционной деятельности.

В результате, если говорить о финансовой сфере, некоторые организации годами внедряли новые информационные решения – ERP-системы, системы бюджетирования, системы бухгалтерского учета и т.д.

В последние годы ситуация меняется. Отечественные компании проводят массовое обучение сотрудников проектному управлению, обращаются к консультантам по вопросам проектного менеджмента, передают управление проектами на аутсорсинг.

Уровень зрелости компаний в части проектного управления растет. Планирование проектов на следующий год стало обязательным, так же как и контроль их реализации в жестко установленные сроки и бюджет.

В результате при эффективном управлении проектами компании реализуют большее количество инициатив – улучшают качество существующих услуг, создают новые услуги, выходят на новые рынки, оптимизируют бизнес-процессы и др.

Расходование средств становится прогнозируемым, а инвестиции – оправданными. Все это в итоге повышает конкурентоспособность организации. В этом секрет растущей популярности проектного управления.

– Что представляет собой аутсорсинг управления проектами?

При аутсорсинге управления проектами организации передают управление своими проектами компании, специализирующейся на услугах проджект-менеджмента.

Такая компания управляет проектами со стороны заказчика – собирает от него различные требования, проводит тендеры, выбирает подрядчиков, ведет проект, сдает его в эксплуатацию и т.д.

Хотя за рубежом аутсорсинг управления проектами используется достаточно часто, в России он еще не прижился. Но его активно используют филиалы западных компаний, и потенциал услуги для российских организаций, на наш взгляд, тоже очень велик.

– Почему аутсорсинг управления проектами стал популярен? Что он дает?

Причин появления этого инструмента несколько. Главная – нехватка собственных кадров. Руководители и администраторы проектов – это редкие для рынка и дорогостоящие специалисты.

Именно поэтому организации-заказчику гораздо проще обратиться к компании, специализирующейся на соответствующих услугах и обладающей квалифицированным персоналом.

Все это позволит заказчику не искать кадры самостоятельно, не создавать под них новую инфраструктуру и потом, в худшем случае, не наблюдать, как их переманивает организация с более высоким уровнем проектной зрелости, а значит, лучшим понимаем специфики отрасли и лучшими условиями труда.

Еще одна причина, являющаяся следствием развития проектных подходов в компании, – это рост количества проектов.

У одного из наших быстрорастущих клиентов уже третий год ежегодный прирост проектов составляет 30–50%.

Другие причины – вывод непрофильной деятельности на аутсорсинг, стратегическая важность проектов, провалы реализации проектов собственными силами в прошлом, обучение своего персонала через профессионалов.

Преимущества аутсорсинга управления проектами вытекают из причин обращения к услуге.

Аутсорсинг не только позволяет решить проблему дефицита квалифицированных ресурсов, но и обеспечивает возможность реализовать большее количество проектов, повысить качество результатов, внедрить передовые технологии управления, повысить профессионализм собственных сотрудников, а также улучшить прозрачность и управляемость компании.

• – Какую роль аутсорсинг управления проектами может играть для организации в процессе выстраивания проектных подходов?
• Это зависит от уровня зрелости компании в сфере проектного управления и выбранного ей пути развития. В целом каждая организация проходит 5 состояний:
• осознание необходимости проектного управления, которое приводит к прохождению обучения управлению проектами отдельными сотрудниками;

понимание благодаря обученным сотрудникам необходимости перемен. В результате обучение проводится для лиц, принимающих решения, и после этого в компании реализуется обследование проектной деятельности.

Вслед за обследованием компания получает информацию о своем текущем состоянии в области проектного управления, а также рекомендации по дальнейшему развитию, понимание направления движения.

На этом этапе компании действуют по-разному. Есть 3 основных пути:

1. — внедрение корпоративной системы управления проектами (КСУП), которая включает в себя создание Проектного офиса, внедрение методологии управления проектами и информационной системы управления проектами;
2. — передача функций управления проектами на аутсорсинг;
3. — смешанный вариант, когда и внедряется КСУП, и используется аутсорсинг управления проектами.

Наиболее эффективным, как показывает практика, является именно смешанный вариант, т.к. корпоративная система управления проектами может не прижиться из-за сопротивления менеджеров проектов компании, а при использовании аутсорсинга создание КСУП будет происходить не так быстро. Смешанный вариант минимизирует риски.

В результате уже на постоянной основе происходит развитие КСУП, использование аутсорсинга управления проектами, массовое обучение.

организация начинает привязывать управление проектами к своей стратегии, чтобы наиболее эффективно выбирать проекты для реализации и наблюдать реализацию стратегии. Итогом этого состояния является внедрение инструментов управления портфелями проектов и программами.

– Может ли управление проектами быть полезно для бухгалтерии, финансовых подразделений?

Да, может. Основной пользой при эффективном управлении проектами будет оптимизация бизнес-процессов. В 2006 году наша компания обеспечивает управление 12-ю проектами внедрения информационных систем для одного из наших клиентов.

По 4-м проектам заказчик – финансовый блок (финансовый отдел + бухгалтерия),  еще в 2-х проектах он активный участник. Плюс можно отметить, что уже раньше для финансового блока нами был реализован ряд проектов.

Серьезные планы есть и на следующий год.

Похожим образом ситуация обстоит во многих других компаниях. Внедряются ИС по бухгалтерскому учету, зарплате, переводу отчетности на МФСО, налогам, электронному документообороту и т.д.

Достаточно много решений, которые позволяют оптимизировать бизнес-процессы для финансовых отделов и бухгалтерии, сократить затраты, снизить риски, улучшить управляемость. Вот здесь как раз наиболее эффективен аутсорсинг управления проектами, т.к.

такие проекты не являются первоочередными для компании и это не основная их деятельность.

Кроме того, эффективное управление проектами позволяет более точно планировать инвестиции в развитие, оценивать сроки возврата инвестиций, сроки получения выгод от проектов.

– Вы сказали, что на аутсорсинг эффективно передавать управление проектами внедрения информационных систем. Существуют ли проекты, которые лучше не отдавать на аутсорсинг и реализовывать своими силами?

Вообще стратегия здесь простая и она определена не только для аутсорсинга управления проектами, а для аутсорсинга в целом.

Управление проектами по оптимизации бизнес-процессов эффективнее передавать на аутсорсинг, т.к. это непрофильная деятельность компании (не основные функции).

Управлять проектами создания новых услуг, выхода на новые рынки и улучшения основных бизнес-процессов более верно своими силами.

Но на практике компании передают на внешнее управление и ключевые проекты – по причинам, которые уже упоминались: а) нет своих ресурсов, а расти и завоевывать рынок нужно быстро; б) необходимо обучать в работе с профессионалами своих руководителей проектов. Таким образом, аутсорсинг управления проектами может применяться без ограничений.