Управлять проектами сложно. Управлять командой — вдвойне.
В прошлом году я была единственным человеком, ответственным за продвижение GanttPRO. Над разработкой продукта и новых особенностей, таких как календарь рабочих дней и диаграмма Ганта в Excel, тоже работал только один человек. Но GanttPRO вырос с 3 до 10 человек в команде и с 150 до 150.000 пользователей, и все изменилось.
Теперь в команде — 4 маркетолога и 3 разработчика. Процессы, которые работали еще год назад, затормозили, задачи начали затягиваться, а производительность падать. Причиной этого хаоса было отстающее от реальности управление ресурсами проекта.
Мы знали, что у нас есть большой перечень особенностей и улучшений для приложения, и тактические и стратегические маркетинговые цели. Но вместо того, чтобы распределить задачи между всеми участниками команды, по инерции нам было проще выполнять задачи самостоятельно, изредка делегируя таски новым коллегам.
Мы же для этого и нанимали больше людей, а?
Результат — общая продуктивность и мотивация команды упала, а ежемесячные расходы взметнулись в стратосферу.
Мы все время общаемся с нашими пользователями — спасибо, что пишете нам — и получаем в среднем 60 сообщений в день. Ежедневно мы собираем все запросы за день и обсуждаем, что мы можем добавить и в какие сроки. Поэтому мы видим, большинство людей, управляющих проектами, сталкиваются с одними и теми же трудностями на одних и тех же этапах работы.
Одна из точек преткновения — управление ресурсами (resource management).
К чему приводит грамотное управление ресурсами проекта?
Снижение затрат. Вы отслеживаете, насколько эффективно вы используете набор ресурсов. Вы видите, как перераспределение ресурсов снизит стоимость проекта.
Увеличение прибыли. Самые ценные ресурсы проекта должны приносить максимальный результат. Другие задачи менеджер распределяет в зависимости от возможностей и навыков сотрудников. Управление ресурсами проекта помогает сбалансировать рабочие процессы и избежать пожирающих прибыль нецелесообразных расходов.
Высокая мотивация и вовлеченность сотрудников. Сотрудники не только знают о текущих задачах, но и принимают участие в планировании. Прозрачное планирование в управлении ресурсами показывает значимость работы каждого в общем скоупе.
Избежание конфликтов. Ресурс уже занят другой задачей? Или ресурс не принимает участия в других проектах? Проект запланирован в соответствии с возможностями каждого участника? Когда вы, планируя проекты, фокусируетесь на ресурсах, вы можете предвидеть возможные конфликты планирования и решить их на ранней стадии.
Улучшение продукта на выходе. Управляя ресурсами, вы добавляете несколько новых измерений в планирование: время, навыки сотрудников, доступность ресурсов и их локация.
При планировании, берите в расчет эти факторы.
Они повышают вероятность того, что задачи будут выполнены в срок с минимальными отклонениями по стоимости и команда забудет про задачи, которые нужно-выполнить-прямо-сейчас-вот.
Как добавить учет ресурсов в управление проектами?
149 команд написали нам о необходимости управления ресурсами в GanttPRO. Давайте округлим эту цифру нашей командой, так как эта функциональная особенность стала решающей для нашего проекта в том числе. Мы разработали и выпустили обновление с ресурсами специально для этих 150 команд и всех пользователей, которые ищут умное решение для управления ресурсами на проекте.
Теперь вы можете планировать вместе с GanttPRO, учитывая ресурсы проекта и возможности команды.
5 простых шагов для начала управления ресурсами с GanttPRO
1. Создайте диаграмму Ганта проекта в GanttPRO
Первый шаг, который вам нужно сделать, — создать рабочее пространство для вашей команды в GanttPRO. Если у вас еще нет активного проекта или вы хотите создать новый, вы можете добавить его, кликнув на кнопку «Новый проект» в верхней левой части рабочей зоны.
Здесь же вы можете задать, хотите вы планировать проект в часах или днях, либо же вам нужно планирование дел на неделю или месяц. Для управления ежедневными задачами и распределения ресурсов лучше всего подойдет планирование в часах. Вы можете протестировать и другие режимы и выбрать идеальный для вашей команды.
На нашем Youtube канале вы найдете быстрые обучающие видео, как создать диаграмму Ганта с GanttPRO и управлять проектом в приложении.
Важно. У вашей команды есть рабочий график? Никто не работает 24 часа в сутки. GanttPRO рассчитает стоимость и будет отслеживать ресурсы проекта, но, чтобы цифры были корректными, задайте рабочий график в Настройках. Здесь вы можете выставить рабочие дни и часы и создать собственное расписание с учетом выходных и праздников.
2. Добавьте ресурсы для использования на проектах
В нижней левой части рабочего пространства, вы увидите кнопку «Ресурсы». В окне ресурсов вы можете добавлять как человеческие ресурсы, так и финансовые, технические или элементы производства.
В этом же окне, если ваша команда работает над несколькими проектами одновременно, вы можете выбирать, в каких и кто участвует. Окно ресурсов — общее для всех проектов в вашем аккаунте. Отслеживайте, на каких проектах ресурс уже занят.
3. Выставляйте стоимость ресурсов
Мы быстро движемся от подготовительных шагов до самой важной части. В окне добавления ресурсов, вы можете задать стоимость каждого участника либо использования ресурса. Стоимость может быть одинаковой для всех проектов или задаваться для каждого проекта в отдельности.
На этом шаге, убедитесь, что Трудозатраты (Estimate) включены в настройках. Эта функция позволяет GanttPRO просчитывать стоимость проекта и каждой отдельной задачи автоматически.
Подсказка. Если вы не хотите, чтобы сотрудники видели стоимости задач и проекта, когда делитесь проектом, оставьте соответствующее право выключенным. По умолчанию, только вы и администраторы с полными правами видят все стоимости.
4. Назначайте задачи и распределяйте ресурсы
Как только стоимость выставлена, вы можете назначать задачи на участников команды и распределить ресурсы проекта. Кликните на поле «Пусто» в колонке «Назначена на», чтобы задать исполнителя задачи или добавить ресурс.
5. GanttPRO рассчитает стоимость проекта и задач автоматически
В списке задач в левой части рабочего пространства, вы увидите, сколько будет стоить выполнение задачи, если вы используете конкретный ресурс.
Попробуйте различные комбинации задача-ресурс, учитывая стоимость ресурса, навыки и доступность. Вы увидите, как изменяется стоимость выполнения задач и проекта в целом. Возможно, перераспределение ресурсов значительно снизит затраты и увеличит скорость работы.
У нас есть план ресурсов. какие результаты?
С чего начать внедрение проектного управления?
Елена Филипова, руководитель корпоративного Проектного офиса «Адванта Консалтинг», сертифицированный специалист Project Managment Institute, квалификация Project Managment Professional (PMP), автор книги «С чего начать внедрение проектного управления? Готовая методология контроля проектов организации»
Проекты по внедрению корпоративной системы управления проектами (КСУП) очень длительные. Дело не только в сложности разработки правильных подходов, внедрении программного продукта и пилотировании выбранных инструментов.
Главное достижение проекта, без которого проектный менеджмент редко достигает успехов – это создание доверительного отношения к процессам управления и зарождение проектной культуры.
Даже при самых первых шагах на пути к построению собственной системы нужно задуматься о том, как создать такие условия для выполнения проекта.
Чем характеризуется проект внедрения КСУП
Внедрение проектного управления – особый вид организационных проектов с ИТ-составляющей. Результаты такого проекта можно разбить на 4 группы:
- построение организационной структуры;
- подготовка персонала;
- внедрение процессов (документов, методов; методические рекомендации по внедрению проектного управления);
- внедрение информационной системы управления проектами.
А типовой план и контрольные точки можно представить так:
Но несмотря на то, что подобных проектов выполнено уже немало, многим компаниям не удается добиться больших успехов или срок получения желаемых результатов затягивается. И происходит это по следующим причинам:
- сопротивление сотрудников вводимым изменениям;
- несоблюдение (или неверное толкование) правил, отказ от использования документов;
- сбои в работе новой системы подотчетности;
- недостаток мотивации для работы по-новому;
- весь спектр проблем внедрения программного продукта.
С чего нужно начать, чтобы обеспечить себе правильный старт и возможности для успешного внедрения системы проектного управления? Давайте остановимся подробнее на первой фазе этого проекта: для чего она, как лучше ее выполнять и какие результаты она должна принести.
Обзор проектной деятельности
Для начала любого большого и сложного дела, которое может повлиять на работу сотрудников компании, требуется хорошо подумать, собрать данные, проанализировать и исследовать их. Не исключение и внедрение управления проектами. Но само слово «исследование» лично меня немного пугает.
Похоже, что речь о научных изысканиях, а ведь известно, как они осложнены, могут затягиваться и долго не приносить никакого результата. Проект же ориентируется на совсем другое – получение конкретного ответа за ограниченный период времени. Давайте конкретизируем.
Результатом такой работы может быть просто перечень наиболее ярких и болезненных проблем при выполнении проектов: провалы, потери, ошибки, нелепицы и боли.
А завершаться такая проблематизация должна согласованием, то есть общим признанием и решением необходимости их устранения.
Чем крупнее организация, тем больше у нее проектов, и тем больше направлений затрагивает проектная деятельность: внутренние и внешние, экономически-выгодные и репутационные, крупнобюджетные и практически бесплатные. Можно себе представить, сколько времени может занять выявление всех проблем. Возможно, что за это время появится еще несколько новых проектов с новыми проблемами, и работу придется проводить заново.
Известен факт, что чем крупнее проект, тем меньше шансов его выполнить успешно, поэтому для повышения вероятности получения результата предпочитаю использовать другой подход.
Предлагаю выявить самые необходимые процессы управления, понять первоочередные полномочия оргструктур, определить наиболее используемые функции программного обеспечения.
Воплотив такие быстрые решения в вашей системе, вы не только дадите начало востребованному проектному менеджменту, но и приобретете больше сторонников проекта, получите поддержку у тех сотрудников, чьи проблемы вам удастся разрешить.
На мой взгляд, подобных результатов можно ожидать на двух группах проектов:
- группы небольших регулярных проектов;
- крупных проектов стратегического характера.
И в том, и в другом случае результаты обследования позволят выявить необходимые процессы, которые можно сразу внедрить.
Обзор коротких регулярных проектов
Возможно, что-то делается нерегулярно, а в документах есть пробелы, но начало уже положено, и это сильно облегчает внедрение правильных инструментов.
Участники таких проектов понимают, что предстоит большая работа, они готовы ее выполнять и знакомы с неудобствами, возможно, у них даже есть свое представление о необходимых изменениях.
В ходе обследования вы должны спроецировать сложившуюся практику на стандарты выполнения проектов, провести несколько интервью с основными заинтересованными сторонами, на которых выявить основные неудобства и предложить работающие практики.
Основные этапы такого процесса:
- Инициация проекта: назначение руководителя и описание его функционала, формулировка результатов и контрольных точек, зона ответственности заказчика, фиксация рисков.
- Планирование: утверждение расписания проекта и использование шаблонов плана, планирование бюджета/коммуникаций.
- Выполнение: контроль исполнения, форматы отчетности, источники сокращения трудозатрат на подготовку отчетов, пути эскалации проблем, принятие решений и привлечение топ-менеджмента.
- Передача результатов: документы для подтверждения результатов; правила согласования для завершения работ; роспуск команды; мотивация.
- Совершенствование процессов: ответственность за сбор лучших практик; полномочия для обновления шаблонов и документов; процесс утверждения изменений к используемым методам.
По итогам такой работы должны быть определены пробелы применения процессов проектного управления и согласована необходимость в их устранении. Покажите, как выполняется процесс в текущем варианте и расскажите, как он должен выполняться и к чему это приведет. Необходимо показать выгоды и настроить команду на их получение.
Именно так я поступила, когда впервые осуществляла внедрение КСУП. Мы проанализировали выполнение регулярных проектов открытия и закрытия точек продаж банка. Проекты были типовые, ими давно занималась постоянная команда менеджеров.
Было похоже, что в банке функционирует своеобразный Проектный офис, который контролирует такие проекты, но уровень менеджмента все же был недостаточный. В ходе проведенного анализа выявилось множество задач, которые могла решить КСУП.
Например, приказ о начале проекта не содержал обязательств его завершения и, соответственно, такой задачи у его руководителя. Не было сформулировано типовых контрольных точек, поэтому было сложно выявить риск отставания проекта. Отчетность по проекту собиралась вручную, и его статус было непросто определить.
По итогам проекта не запускался механизм отслеживания целей, аналитики связи проекта и его окупаемости не проводилось. Все эти проблемы стали источниками созданной нами впоследствии методологии, которая была опробована и успешно применена по итогам проекта.
Обзор крупных проектов стратегического характера
Вторая группа проектов – это совсем другая история. Если вам удастся выявить и внедрить инструменты, которые наладят работу с экстра-важными проектами компании, то вас поддержат самые ценные заказчики КСУП – Первое лицо и топ-менеджмент. Именно поэтому обследование этой сферы так интересно.
Для выявления наиболее работающих практик управления стоит сосредоточиться на базовых вещах. Этапы работы по таким проектам будут похожи на предыдущий вариант, но с явным смещением на контроль стратегических целей.
- Инициация проекта: отбор проектов на основании стратегии, приоритеты распределения ресурсов, процессы принятия решения о выполнении портфеля, назначение руководителя и ответственность за получение выгод, мотивация.
- Планирование: планирование проекта и согласование плана, планирование бюджета и полномочия расходования средств, планирование коммуникаций топ-менеджмента по контролю портфеля.
- Выполнение: контроль исполнения, форматы отчетности, ответственность за подготовку регулярной отчетности и SLA, пути эскалации проблем и формат принятия решений.
- Передача результатов: документы для подтверждения результатов; ответственность за применение результатов и получение плановых выгод, ответственность за достижение целей и мониторинг окупаемости.
- Совершенствование процессов: правила обновления методологии управления проектами, полномочия Проектного офиса.
То есть в завершении обзора должны быть выявлены проблемы при управлении портфелем.
Руководство должно сформулировать собственную неудовлетворенность получением важных результатов для бизнеса и согласовать необходимость изменений в этой области.
Когда в ходе проекта внедрения КСУП вы будете создавать необходимые инструменты, топ-менеджмент будет вынужден поддержать их, ведь теперь он самый настоящий Заказчик.
Само выполнение проекта внедрения КСУП, его организация, соответствие плану и используемые методы являются ориентиром, образцом и эталоном для выполнения всех других проектов компании.
Не выполнив такой проект или выполнив его явно плохо, вы рискуете потерять веру сотрудников в использование инструментов проектного менеджмента и нажить такое сопротивление, которое не сможете преодолеть.
Чтобы, напротив, настроить компанию на использование КСУП, нужно сделать проект понятным с точки зрения этапов и результатов, ориентированным на быстрое решение проблем и приносящим удовлетворение основным заказчикам. Выявляйте проблемы конкретный области управления, разговаривайте с практиками и создавайте собственные инструменты, используя мировой опыт.
10 инструментов для управления проектами
Чтобы руководителю проектов работалось ещё лучше, существует множество программ для самых разных целей: от тайм-менеджмента до работы с клиентами. Но теория не даёт должных знаний, как практика. Приглашаем всех начинающих и продолжающих управленцев на курс «Управление digital-проектами». Обучение на реальных кейсах.
Итак, какие решения популярны среди digital-управленцев?
Роман Чигирев
Пишет о digital с 2011 г. Руководитель и шеф-редактор контент-агентства Morze.Готовит коммерческие тексты для Skillbox.
Сайт: bitrix24.ru
Источник
Огромный отечественный комбайн, который может быть и CRM с телефонией, и системой управления задачами. «Битрикс 24» поддерживает Kanban, диаграммы Ганта, продвинутую фильтрацию в задачах.
Почти полностью онлайн-сервис, есть возможность менять интерфейс по своему усмотрению.
Десктопные приложения поддерживают не все функции. Сложность внедрения достаточно высокая, так как интерфейс не всегда интуитивно понятен.
От 2 390 рублей в месяц. Есть и бесплатная версия.
Сайт: atlassian.co
Источник
Изначально Jira — это баг-трекер, то есть система для контроля ошибок в программном коде. Но очень много компаний используют её как инструмент управления проектами.
Есть интеграция с другими инструментами и продвинутые пользовательские фильтры. Этот проект любят разработчики за возможность в любой момент увидеть процессы проекта в требуемом масштабе. Возможности можно расширить плагинами.
Многие функции доступны только через интеграции с другими сервисами. И подходит Jira только для команд, использующих методологии Scrum и Kanban.
От 10$ за 10 пользователей, и от 7$ за каждого следующего до 100 пользователей в месяц. Есть и бесплатный пробный период.
Сайт: asana.com
Источник
Ещё один любимец программистов. Удобные теги, анализ эффективности, управление несколькими проектами в рамках одной команды.
Планирование ресурсов проекта
От читателя тут пришел на почту практический вопрос о том, как мы у себя управляем ресурсами проектов (а именно – планируем загрузку людей) в проектном офисе. Поэтому в ответе теории не будет, только практика, копипаст из моего ответа.
Вообще долгосрочное планирование человеческих ресурсов – почти всегда проблема при отсутствии интегрированного планирования в компании (а я знаю буквально одну компанию, в которой это интегрированное планирование есть).
Поэтому “волшебной таблетки”, как всегда, не получится. О существовании каких-то общепринятых практик, которые эту таблетку могут обеспечить, я не знаю, возможно, потому, что процесс планирования очень сильно зависит от специфики компании, оргструктуры и проч.
, либо мне не хватает квалификации.
На предыдущем месте работы я использовала MS Project Server, но особого эффекта не было, по загрузке как был хаос, так и остался, разве что позволило избегать каких-то совсем огромных пиков переработок.
На текущем месте эмпирическим путем вывела такую схему:
- Годовое и квартальное планирование – ограничивается планированием общей трудоемкости в разрезе типа ресурсов. Грубо говоря, мы знаем, что у нас есть 5 FTE РМов и 20 FTE разработчиков, и на основе этого берем тот объем работы/проектов, который сможем в них впихнуть (20% вычитается на риски-отпуска-личные обстоятельства). Делает это руководитель проектного офиса (то есть я) и согласует с владельцами других ресурсов потребность в их ресурсах (архитектура, информационная безопасность и проч.). Основная цель – определить какие-то среднесрочные приоритеты в работе.
- Месячное планирование – по каждому проекту после появления плана проекта становится более или менее понятно, какие ресурсы на нем понадобятся и в каком объеме, они разово заносятся в общую табличку в системе управления проектами, и дальше мониторятся на ежемесячной основе Задача РМа тут – вовремя прийти и сказать о том, что где-то его план пошел не так, и нас ждет ресурсный конфликт, чтобы его можно было как-то отработать.
- Недельное планирование – на досках Trello, ежедневное не практикуем, считаю, люди сами в состоянии решить, что именно сегодня им делать.
Это очень далеко от идеала, во многом вручную и не всегда удобно, но какой-то альтернативы пока не нашлось. Так или иначе – это работает, и в целом наши потребности закрывает, все рвусь как-то автоматизировать тут ручной труд, но руки не доходят.
А как вы планируете ресурсы на несколько проектов? Расскажите!
На кофе и новые материалы для читателей блога 🙂
Управление ресурсами. Определение что такое Управление ресурсами простыми словами и языком с примерами
Управление ресурсами – это процесс, в рамках которого компании эффективно управляют разнообразными ресурсами, имеющимися в их распоряжении. Эти ресурсы могут быть нематериальными (люди, время) и материальными (оборудование, материалы, финансы).
Данный процесс включает планирование, необходимое чтобы для решения конкретных задач применялись правильные ресурсы. Управление ресурсами включает составление графиков и планирование бюджета для людей, проектов, оборудования и поставок.
Хотя сам термин часто используют в отношении управления проектами, он относится ко многим другим областям менеджмента организаций. В частности, небольшая компания может обратить внимание на управление ресурсами во многих областях, включая следующие.
- Финансы. Достаточно ли средств для покрытия текущих расходов? Можно ли позволить себе инвестиции в новое оборудование или обучение сотрудников.
- Штат. Достаточно ли подходящих сотрудников в компании? Понадобится ли нанимать кого-то еще, и если да, то какими навыками должны будут обладать эти люди?
- Физическое пространство. Позволяет ли расположение офиса или производственных площадей управлять другими ресурсами с максимальной эффективностью?
- Оборудование. Имеется ли в распоряжении компании все инструменты, необходимые для выполнения требуемых работ?
- Технологии. Что необходимо компании для достижения успеха, и есть ли потребность в перераспределении финансовых ресурсов таким образом, чтобы приобрести недостающее?
Управление ресурсами проекта
Управление ресурсами применительно к сфере управления проектами часто подразумевает выравнивание и сглаживание ресурсов.
Выравнивание ресурсов производится с целью избежать дефицита ресурсов в одной области и их избытка в другой путем подержания их на нужном уровне. Для этого может использоваться специальное программное обеспечение.
Также термин относится ко времени, которое необходимо для исполнения проекта. При выравнивании дата начала и окончания проекта подгоняется таким образом, чтобы обе даты совпадали с наличием соответствующих ресурсов. Выравнивание может увеличить срок реализации проекта.
Сглаживание ресурсов – это метод планирования, позволяющий достичь реализации проекта к определенному сроку без заметных подъемов и спадов в плане интенсивности использования ресурсов. Цель – равномерное использование ресурсов в динамике по времени.
На самом простом уровне для маленького предприятия управление ресурсами означает принятие мер для наиболее эффективного и разумного использования материалов и человеческих ресурсов компанией.
Управление ресурсами проекта: достижение целей проекта
Смотреть мастер-класс по теме
В России управление проектами начало развиваться относительно недавно, но оно уже успело показать свою значимость и необходимость в экономике страны.
Управление проектами – общность процессов (методик, моделей, программных и технических средств, методологий), которые осуществляются при разработке и реализации проектов, процессы эти имеют ограничения во времени, требуют затрат ресурсов.
Для того чтобы проект был успешен, необходимо уметь управлять ресурсами проекта. Управление ресурсами является разделом управления проектами, который отражает в себе только те процессы, которые достаточны и необходимы для обеспечения целей проекта за счет оптимального использования имеющихся ресурсов.
Планирование – основа управления ресурсами проекта
Планирование – процесс, который доложен осуществляться в соответствии с проектно-сметной документацией, основываясь на общем плане проекта. В процессе планирования должен быть произведен общий анализ работ и ресурсов. Необходимо учитывать ограничение ресурсов и их прогнозное распределение на основе графиков потребности в ресурсах.
Планирование ресурсов проекта – очень важный процесс, который является основой не только определения во времени потребностей в ресурсах, но и основой планирования поставок ресурсов, основой определения возможности обеспечения ресурсами для заключения контрактов по закупкам ресурсов, а так же основой для того, чтобы благоразумно распределять уже закупленные ресурсы по работам проекта.
Ресурсное планирование – основная составляющая управления проектами. Ресурсное планирование это не только разработка и анализ ресурсов и работ, которые направлены на достижение целей проекта, это еще и разработка системы распределения ресурсов, контроль над ходом работ (сравнение фактических и плановых параметров работ, выбор корректирующих действий), выбор исполнителей.
Управление ресурсами проекта включает в себя:
- процессы управления ресурсами проекта;
- основные принципы планирования ресурсов проекта;
- управление закупками ресурсов;
- управление поставками;
- управление запасами;
- методы управления материально-техническим обеспечением, логистика.
В проекте помимо таких ресурсов, как сырье, существуют человеческие ресурсы. Управление человеческими ресурсам проекта является неотъемлемой частью искусства управления проектом.
На самом деле, управление человеческими ресурсами проекта – процесс, в ходе которого обеспечивается эффективное использование человеческих ресурсов проекта.
Под человеческими ресурсами проекта понимаем любых участников проекта: субподрядчики, подразделения компании, заказчики, спонсоры, команда проекта.
Важными этапами в успешном достижении целей проекта является идентификация состава участников проекта, определение роли всех участников проекта, порядок взаимодействия участников проекта, формирование команды управления проектом, формирование команды проекта, построение достаточной для управления организационной структуры.
Повысить эффективность управления ресурсами проекта можно с помощью CRM-системы «Простой бизнес», которая также позволяет управлять персоналом, бухгалтерией, коммуникациями, клиентской базой, документооборотом, сайтом и т.д. Программа универсальна для любой сферы бизнеса, регулярно выходят новые версии продукта. Разработчик также предлагает бесплатную версию сервиса для компаний с числом сотрудником менее 5.
Попробовать бесплатно
Планирование ресурсов проекта
Чтобы распределить ресурсы проекта так, чтобы хватило на каждый комплект работ, и избежать просчётов, необходимо заранее спланировать их по определённым фракциям. Таким образом, каждый вид ресурсов будет служить для реализации того или иного сегмента проекта. Сегодня мы поговорим о планировании ресурсов проекта, что является важной частью в его разработке.
Система управления ресурсами проекта – это практически самая важная часть в разработке. Благодаря планированию каждый тип ресурса распределяется согласно времени и потребностей для реализации конкретных работ.
Так же, управление ресурсами способствует их обеспечению, путём заключения контрактов на поставку готовой продукции, а так же привлечёнными инвесторами, чем заканчивается фаза инициации жизненного цикла проекта, по крайней мере для его разработчиков.
Принято выделять две основных системы управления ресурсами:
- Планирование при ограниченном времени;
- Планирование с ограниченным спектром ресурсов.
Первый метод, с ограничением по времени предполагает точную дату окончания реализации проекта.
В таком случае, как правило, предоставляются дополнительные ресурсы или их источники, в случае нехватки какого-то типа резервов. Чего не скажешь о втором виде управления ресурсами.
Здесь, не смотря на неограниченное время, которое даётся по умолчанию, запас ресурсов, причём, не имеет значения каких именно ограничен.
В этом случае, построить деятельность в рамках проекта нужно так, чтобы потребности в дополнительных трудовых или материальных ресурсах не возникало. Конечно, сама процедура планирования и управления ресурсами в рамках проекта не простая, поэтому, как правило, это возлагается на ведущего специалиста, чем занимается куратор проекта или его помощник.
Процессы управления ресурсами проекта
В ходе планирования, выделяют 3 основных процесса управления ресурсами проекта. Первым пунктом является выведение потребностей в том или ином ресурсе.
То есть, чтобы реализовать какой-то проект и представить готовую продукцию к эксплуатации, необходим перечень определённых резервов. Как правило, это материальные, то есть оборудование, производственный инвентарь и т.д., и трудовые, то есть сами рабочие.
Это и инженеры-архитекторы и коммерсанты и экономисты, ведущие смету и расчёты по затратам.
При планировании потребностей, параллельно происходит оценка на затраты ресурсов для проекта.
Логично, что если есть нужна в том или ином ресурсе, работнике или же станке, на котором будет изготавливаться продукт, то нужно его приобрести, естественно, не бесплатно.
Поэтому, бюджет, который выделен на реализацию в рамках программы, распределяется согласно затратам. После необходимых закупок производится оценка обеспеченности ресурсами.
Это делается, для того, чтобы убедиться в обеспеченности материалами, необходимыми для дальнейшей работы, а так же выяснить, не понадобиться ли приобретать дополнительные запасы, дабы не прекращать деятельность в рамках проекта. Под ресурсами понимаются не только материальные единицы, но и такие атрибуты, как услуга продвижения в Яндексе для привлечения инвестиций или покупателей акций и готовой продукции.
Второй процесс – это распределение ресурсов и назначение ответственных за их использование.
Когда все необходимое закуплено, и находится к примеру на складе, то для того, чтобы пустить их в оборот, необходимо их сегментировать.
Допустим, если этот проект связан с запуском новой торговой площадки, то из всех закупленных ПК, какая-то часть пойдёт на осуществления недорогого SEO продвижения сайта, а другая на тех. поддержку и т.д.
Теперь, что касается назначения ответственного. Ни один процесс, даже если он автоматизирован, не обходится без исполнителя. В случае, с автоматизацией, исполнителем является компьютер, который встроен то или иное оборудование.
Что уж говорить о деятельности, которую выполняют работники. То есть, каждый комплекс работ закрепляется за управляющим, который не только контролирует расход ресурсов согласно плану, но и отвечает за весь ход работы в целом.
И последним из процессов по управлению ресурсами является контроль их расходами, а так же сравнение плановых показателей с фактическими. Порой, даже самые точные расчёты не дают 100% гарантии того, что дополнительных затрат на закупку тех или иных резервов не понадобится.
Может случиться так, что очередная партия с материалом пришла бракованная, или специалист, который отвечает за рекламу проекта и от и до знает, как сделать нативную рекламу, внезапно «исчез».
В таким случаях нужно оперативно принимать меры, что следует за собой растратами.
Например, чтобы за максимально короткий срок найти аналогичного работника, нужно поднять заработную плату, чтобы отклики желающих повысились.
Планирование материальных ресурсов проекта
Планирование материальных ресурсов проекта – это отдельная работа в самом процессе управления ресурсами. Разберёмся, как это происходит. Для начала разрабатывается сам план материального обеспечения проекта. То есть, предприятие, запуская очередной проект, оценивает требуемое количество материалов: рабочих, инвентаря материальных и нематериальных единиц и т.д.
Сама смета материальных ресурсов разрабатывается согласно требованиям, нормативам и актам, которые связаны с созданием, разработкой и реализацией проекта. Нужно отметить, что затраты на материалы это то, что входит в себестоимость готовой продукции, и прямым образом будет влиять на розничную цену у производителя.
То есть, маркетинговый отдел предприятия, по итогам затрат на материальные ресурсы в рамках проекта, рассчитывает с стоимость единицы готовой продукции, или услуги. Для расчёта им предоставляется номенклатура материалов, где описывается каждая единица резервов, её характеристики, цена и с какой целью использовалась.
Чтобы минимизировать риски слишком больших расходов, необходимо установить их норму. Это позволит обеспечить экономное использование материальных ресурсов, что уменьшит их затраты. Так же, норма расхода предполагает расчёт дополнительных расходов, в случае если ресурсы будут использованы не по назначению, в топ плане, когда их наличие практически не требуется в том или ином процессе.
Планирование трудовых ресурсов проекта
Как ни странно, планирование трудовых ресурсов проекта является новшеством для большинства разработчиков. Этот сегмент планирования включает в себя не только перечень целей, но и их воплощение, путём имеющихся на данном этапе работников, с их уровнем знаний и навыков.
Это позволяет определить эффективность от каждого комплекса работ, так же высчитать уровень затрат на труд, в соответствии с квалификацией работника. Естественно, что сотрудник, знающий, как проверить адаптивность сайта, и делает это быстро и эффективно, будет требовать больший гонорар, нежели разнорабочий.
Качественное и точно планирование трудовых ресурсов является залогом успешного выполнения всех поставленных задач в рамках проекта. То есть, чем лучше будут распределены и рассчитаны затраты на труд, тем меньше вероятность дополнительных расходов.
В идеале, составлять план расходов на труд нужно параллельно с разработкой самого проекта, или же создания бизнес-плана. При разработке любой бизнес-идея для женщин с минимальными вложениями должен учитываться фактор рабочей силы.
Планирование ресурсов проекта – это сложный и энергозатратный процесс, который включает в себя определённые этапы, в каждом из которых проводится тщательный анализ и оценка. Конечно, без этой процедуры сама разработка проекта не имеет смысла, так как затраты и расходы ресурсов будут без контроля, что приведёт к разорению разработчиков.
Что представляет собой управление ресурсами?
Допустим, вы оказались на необитаемом острове. Какие три вещи вы хотели бы взять с собой?
Выбрали? Отлично — только что вы попрактиковались в управлении ресурсами. У вас есть цель (выжить), и вы должны решить, как добиться этой цели с минимальным количеством ресурсов (три вещи).
Но в бизнесе все не так просто. Управление ресурсами требует четкого понимания и прозрачности ваших целей и возможностей. Внедрив эффективный процесс составления планов по управлению ресурсами, вы повышаете эффективность и улучшаете контроль над использованием этих ресурсов.
Что такое управление ресурсами?
Это процесс предварительного планирования, составления графика и распределения ресурсов для достижения максимальной эффективности.
Ресурс — это то, что необходимо для выполнения задачи или проекта. Им могут быть навыки ваших сотрудников или уровень внедрения программного обеспечения.
Например, если вы планируете мероприятие, набор ресурсов может включать в себя графики работы персонала, планирование исходников, которыми воспользуются поставщики для создания рекламных материалов, покупку программного обеспечения, позволяющего провести регистрацию участников, и составление сметы и так далее.
В чем важность управления ресурсами?
Управление ресурсами, как составной элемент управления проектами, сводится к тому, чтобы добиться более высокого результата с наименьшими затратами. Управление ресурсами напрямую связано с оптимизацией и эффективностью. Когда вы знаете, что нужно, чтобы сделать проект успешным, вы сможете эффективно спланировать оптимальный способ использования ресурсов.
Некоторые компании так высоко ценят оптимизацию эффективности, что нанимают особого специалиста по управлению ресурсами — ресурс-менеджера. Чем занимается ресурс-менеджер? В то время как менеджер проектов отвечает за создание и назначение задач для выполнения проекта, ресурс-менеджер занимается распределением ресурсов, необходимых для обеспечения успешности проекта.
В чем преимущества управления ресурсами?
- Избежание непредвиденных осложнений: зная изначальное состояние ваших ресурсов и планируя их использование, вы можете избежать их нехватки и предотвратить возможные трудности.
- Предотвращение выгорания: эффективное управление ресурсами позволяет избежать избыточной нагрузки на сотрудников или «зависимости» ресурсов за счет сбора информации о загруженности участников команды.
- Подстраховка: допустим, проект сорвался из-за нехватки ресурсов.
Планирование и управление ресурсами гарантирует, что вы сделали все, что было в ваших силах.
- Прозрачность информации: остальные команды получают информацию об объеме работ, который может выполнить ваша команда, и составляют планы с учетом вашей возможности взяться за выполнение новых проектов.
- Показатели эффективности: благодаря точному представлению о том, что необходимо для управления будущим проектом и его выполнения, вы сможете эффективно планировать и измерять финансовые результаты.
Источник: Gartner
Какие бывают методики управления ресурсами?
Теперь, когда вы понимаете, что такое управление ресурсами, давайте обсудим, как лучше его внедрить.
1. Распределение ресурсов
Распределение ресурсов позволяет использовать доступные ресурсы с максимальной отдачей. Прежде всего, учитываются навыки и возможности участников вашей команды, и в результате проект выполняется наиболее эффективным способом с использованием всех имеющихся ресурсов.
Менеджеры проектов часто используют отчеты. Они могут содержать как общие, так и подробные сведения о доступности ресурсов, помогая избежать отставания от графика и превышения сметы. Чем мощнее ваши инструменты отчетности, тем более прозрачную информацию вы получите и тем эффективнее сможете работать над проектами.
2. Выравнивание ресурсов
Еще один способ управления ресурсами называется выравниванием ресурсов. Эта методика нацелена на выявление неиспользуемых или неэффективно используемых ресурсов в организации и их эффективное применение.
В качестве примера можно назвать копирайтера, имеющего опыт работы в графическом дизайне, который помогает дизайнерам и берет на себя выполнение мелких задач по написанию контента, требующих и дизайнерской работы.
Если участник команды сможет применить свои дизайнерские навыки, не придется нанимать фрилансера в случае неожиданного увеличения количества запросов.
3. Прогнозирование ресурсов
Наличие плана по управлению ресурсами очень важно для оптимизации кадрового потенциала, материалов и расходования бюджета. Прогнозирование позволит вам предсказывать будущие потребности в ресурсах до того, как вы приступите к выполнению проекта. На этапе планирования проекта оно помогает определить объем проекта, возможные ограничения, непредвиденные расходы и потенциальные риски.
Для создания таких прогнозов менеджер проекта должен быть очень хорошо знаком с жизненным циклом и целями проекта, а также иметь представление о наличии ресурсов в организации. Системы управления проектами предлагают соответствующий уровень прозрачности, а также централизованный удобный доступ ко всей информации.
Какие инструменты для управления ресурсами вы предпочитаете?
Поделитесь c нами в х!
Кейс: Ресурсное планирование на Project Server | Бастион Интегратор: Внедрение Microsoft Project Server
История об успешном внедрении ресурсного планирования на платформе MS Project Server. В статье рассмотрены цели и задачи внедрения, возникшие трудности и пути их разрешения, а также полученное решение.
Задачи ресурсного планирования
Первая и основная задача ресурсного планирования состоит в том, чтобы обеспечивать проекты необходимыми ресурсами в заданные сроки. Вторая задача — обеспечивать равномерную загрузку ресурсов. Невыполнение первой задачи — если ресурсов на проекте не будет вовремя, приведет к срыву сроков и потерям.
Невыполнение второй задачи приведет к неравномерному использованию ресурсов и потерям из-за их простоев и конфликтов. Эти задачи часто бывают взаимоисключающими. Для эффективного ресурсного планирования необходимо соблюдать баланс между ними.
Именно в соблюдении баланса заключается основная сложность ресурсного планирования.
Ситуация до внедрения
Заказчиком системы являлся крупным российский банк федерального масштаба со 100-процентным иностранным капиталом. У заказчика применяется классическая матричная организация работ. Одновременно выполняется множество проектов.
Основные ресурсы проектов — штатные сотрудники, распределенные по функциональным подразделениям. Владельцами ресурсов являются линейными руководители подразделений. В задачу линейного руководителя входит подбор и выделение ресурсов на проекты, их замена, набор, обучение и тому подобное.
В то время как вопросы, связанные с планированием и контролем исполнения работ находится в ведении руководителя проекта. Планируя работу, руководители проектов обращаются в подразделения за необходимыми им ресурсами. В одном проекте могут быть задействованы сотрудники разных подразделений.
Один сотрудник может одновременно быть включен в несколько проектов.
С точки зрения ресурсного планирования основная задача линейного руководителя состоит в том, чтобы обеспечить равномерную загрузку своих сотрудников в проектных работах, избегая простоев, перегрузок и ресурсных конфликтов.
До внедрения системы ресурсного планирования у линейных руководителей не было эффективного инструмента для планирования предстоящей загрузки. Получение информации о фактическом использовании ресурсов являлось непростой задачей. Ресурсное планирование во многом выполнялось интуитивно, без подкрепления достоверной информации.
Процесс до внедрения
Рассмотрим подробнее процесс обеспечения проекта ресурсами, как он выполнялся до внедрения системы. Процесс начинается с того, что руководитель проекта планирует работы по проекту. Для планирования он применяет продукт MS Project Professional.
На основе плана руководитель проекта выявляет потребность в ресурсах. Эта потребность может выражаться в виде требуемых для проекта специальностях (например, 3 бизнес аналитика или 5 инженеров 2-ой категории). Руководитель проекта может запросить и конкретного сотрудника.
Указать, что для проекта требуется именно Петр Иванов.
Запросы на подбор ресурсов руководитель проекта направляет соответствующим линейным руководителям, которые являются владельцами этих ресурсов. До внедрения системы этот запрос был в бумажном виде.
Получив такой запрос, руководитель подразделения подбирает подходящих для проекта сотрудников на основе их доступности, учитывая требований к опыту и компетенциям. Затем происходит цикл согласования, как внутри подразделения, так и с руководителем проекта.
Цель согласования — удовлетворить потребность руководителя проекта в ресурсах, а также разрешить возможные конфликты с другими проектами, претендующими на эти же ресурсы.
Итоговый перечень ресурсов утверждается для включения в проектную команду, а затем фиксируется в Project.
С точки зрения автоматизации процесс является разорванным — начинается он в Project, затем выполняется вне системы, а завершается также в Project.
Шаги от запроса ресурса до его утверждения выполнялись вне системы — с помощью телефона, электронной почты и на совещаниях. Процесс был не формализован и плохо управляем.
Решения принимались без достаточной информации о доступности ресурсов. Лишь в некоторых подразделениях велся свой внутренний учет и планирование.
Все это приводило к частым ресурсным конфликтам и срывам сроков по работам проектов. Внедрение системы ресурсного планирования было направлено в первую очередь на решение этой проблемы.
Имелась также технологическая проблема, связанная с ограничениями базового функционала Project в части ресурсного планирования. Приводило это вот к чему. По завершении процесса, получив одобрение владельца ресурсов, руководитель проекта должен был вручную открыть свой проект и зафиксировать в нем статус ресурсов, которых ему выделили. Такой сценарий был обусловлен логикой работы Project.
Стандартный сценарий Project
В базовом функционале Project Server сценарий выделения ресурсов на проект выглядит следующим образом. Существует корпоративный пул ресурсов, куда включены все сотрудники компании. Планируя проект, руководитель проекта выбирает из этого пула необходимые для проекта ресурсы. Вновь добавленные ресурсы получают статус резервирования «Proposed» («Предложенный»).
Пока установлен такой статус, выделение ресурса в проект считается не одобреным. Если назначить такой ресурс на задачу и опубликовать проект, то исполнители не получат задач к исполнению. Назначения такого ресурса в проекте не отразятся на его загрузке и доступности в пуле ресурсов. Логика Project предполагает, что вне системы происходит процесс согласования выделения ресурсов в проект.
По его итогу руководитель проекта сам заходит в проект и меняет статус резервирования ресурса с «Proposed» на «Commited («Выделенный»). Ресурсам, получившим статус «Выделенный» приходят задачи к исполнению, а их загрузка учитывается в корпоративном пуле ресурсов.
Изменение статуса резервирования ресурсов с «предложенного» на «выделенный» и наоборот можно произвести только из самого проекта. И не иначе.
На рисунке показана стандартная форма комплектования проектной команды (в англ. версии Build Team). В правой части формы находится перечень ресурсов, которые добавлены в команду проекта. У этих ресурсов есть поле, в которое руководитель проекта проставляет статус выделения ресурса — «выделенный» или «предложенный».
Стандартный сценарий не соответствовал бизнес-процессу компании.
В действительности решение о выделении ресурсов на проект принимает линейный руководитель, а зафиксировать это решение в Project может только руководитель проекта.
Таким образом, владелец ресурса, с точки зрения Project решений не принимает, а находится в роли наблюдателя. По отчетам он может видеть, куда включены его ресурсы, но влиять на это в системе не может.
Поставленные задачи
Ниже перечислены задачи, которые поставил перед нами заказчик:
- Задача №1. Процесс запроса подбора и выделения ресурсов должен был согласованно выполняться в рамках ИСУП Project Server. Мы разработали специальное расширение, которое позволило выполнять этот процесс непосредственно в системе Project Server.
- Задача №2. Обеспечить такую функциональность, при которой только линейные руководители обладали бы функцией выделения ресурсов на проекты. При этом руководители проектов не возможности вручную менять статус выделения ресурсов. Мы разработали расширение, которое исключало возможность ручной установки статуса выделения ресурсов в обход формализованного процесса.
- Задача №3. В ИСУП не было актуальных данных сотрудниках. Данная информация велась в кадровой учетной системе организации. Мы разработали модуль интеграции Project Server с кадровой системой.
Решение
В основе разработанного нами решения лежит расширенный процесс ресурсного планирования проектов (Project Stuffing). Рассмотрим, как он был реализован.
Расширенный процесс ресурсного планирования мы интегрировали непосредственно в функционал Project Server. При этом штатный сценарий одобрения ресурсов Project был заменен.
Руководитель проекта теперь не может самостоятельно изменять статус резервирования ресурса. За это отвечает специальное программное расширение для Project. В систему были добавлены две роли – «Менеджер назначений ресурсов» и «Руководитель ресурсов».
Обе эти роли участвуют в процессе подбора и согласования ресурсов для проекта.
Сначала руководитель проекта направляет запрос менеджеру назначений. Менеджер назначений подбирает ресурсы, затем руководители ресурсов согласуют итоговое распределение, и только после этого руководителю проекта становятся доступны ресурсы в своем проекте.
Автоматизированный процесс запроса ресурсов был реализован на базе технологии Windows Workflow Foundation, в виде расширения, интегрированного в функционал Project Server и веб-клиент PWA. Пользовательский интерфейс расширения мы сделали внешне максимально приближенным к базовому функционалу Project, сохранив пользовательский опыт.
Расширенный процесс ресурсного планирования
Рассмотрим, как работает расширенный процесс ресурсного планирования. А именно, как выполняется процесс запроса и выделения ресурсов на проект.
Процесс начинается с того, что руководитель проекта планирует свой процесс привычным способом, в Project Professional. Он включает в команду нужные ресурсы из корпоративного пула и назначает их на задачи.
Вновь добавленные ресурсы еще не прошли одобрение и находится в состоянии «предложенные». Это означает что если такие ресурсы назначить на задачи, исполнителям не придут по ним назначения.
Загрузка таких назначений не отобразится на доступность в пуле ресурсов.
Чтобы одобрить использование ресурсов руководитель проекта должен инициировать процесс запроса. Для этого он нажимает на панели расширения «Ресурсное планирование» кнопку «Запросить ресурсы».
В открывшемся окне система отображает список всех неутвержденных ресурсов, которые имеются в проекте. Можно просмотреть требуемые сроки использования этих ресурсов.
Ресурсы могут быть как ролевыми (например, Бизнес-аналитик). Так и именными (например, Иван Петров). Руководитель проекта выбирает, какие ресурсы он хочет включить в запрос, при необходимости оставляет комментарий и отправляет запрос.
После этого система формирует запросы соответствующим менеджерам назначений. Менеджер назначения определяется для каждого ресурса индивидуально. Например, если в запросе указан ресурс – системный администратор, запрос будет автоматически направлен менеджеру назначений, который курирует ИТ-отдел.
Когда в системе регистрируется новый запрос, менеджеру назначений приходит уведомление по электронной почте. На главную страницу веб-клиента Project Web Access мы добавили специальную веб-часть, куда выводятся основные уведомления системы ресурсного планирования, аналогично стандартным уведомлениям.
Менеджер назначений может просмотреть все запросы от руководителей проектов и перейти к подбору ресурсов по конкретному запросу.
Вид формы подбора ресурсов мы сделали максимально похожим на стандартную форму добавления ресурсов в проект. Справа отображаются доступные сотрудники, а слева показаны запрошенные для проекта ресурсы.
Задача менеджера назначений состоит в том, чтобы напротив каждого запрошенного ресурса или роли указать подходящего сотрудника.
Менеджер назначений руководствуются при этом указанными в запросе сроками и сопоставляет их с доступностью своих сотрудников в эти сроки.
Чтобы обеспечить равномерную загрузку и избежать ресурсных конфликтов менеджер назначений используют аналитику по доступности ресурсов.
Мы доработали стандартный отчет Project Server о доступности ресурсов с тем, чтобы менеджер назначений не только видел загрузку уже выделенных ресурсов, но также мог смоделировать различные варианты распределения ресурсов по запросам от проектов.
Завершив подбор ресурсов, менеджер назначений сохраняет результат. После этого запрос автоматически направляется на утверждение функциональному руководителю.
В организации, в некоторых подразделениях, есть свои менеджеры назначений. Однако, возможны случаи, когда один менеджер назначений курирует сразу несколько подразделений. Мы учли это в решении и запросы на утверждение ресурсов направляются в соответствии с организационной иерархией.
Функция владельца ресурса (руководителя подразделения) состоит в том, чтобы принять либо отклонить предложенное менеджером назначений распределение ресурсов на проекты.
Ход подбора ресурсов руководитель проекта может видеть в форме непосредственно из Project Professional. Зеленым цветом отмечены ресурсы, которые одобрены для включения в проект. Красным цветом отмечены три ресурсы, которые были отклонены. Серым — те ресурсы, по которым ответ еще не получен.
Руководитель проекта имеет возможность принять или отклонить ресурсы, полученные по запросу. Например, если он считает что выделенный ему ресурс не подходит для проекта, он может указать это в форме. При этом будет отправлен новый запрос — на подбор альтернативных ресурсов.
Процесс подбора альтернативных ресурсов аналогичен обычному процессу с той разницей, что в форме подбора ресурса появляется дополнительное поле, где показан ранее предложенный ресурс. Мы сделали это для того, чтобы менеджер назначений видел предысторию вопроса. И не происходило цикличных замен одних и тех же ресурсов.
Если подбор альтернативных ресурсов также закончился неудачей, то есть участники процесса не пришли к соглашению, то система автоматически эскалирует это на уровне куратора проекта.
Утвержденные ресурсы автоматически меняют статус в проекте. Значение поля ресурса «Тип резервирования» изменяется на «Выделенный». Причем, поменять это поле в ручную теперь невозможно — система это контролирует.